이 글은 2011년 발표 이후 애자일 코칭 세계에서 “애자일 코치”라는 직업의 개념을 정립하는 데 사실상 표준으로 자리잡아온 Agile Coaching Institute의 “Developing Great Agile Coaches – Towards a Framework of Agile Coaching Competency – Part I”를 공동 저자 중 한 명인 리사 앳킨스(lyssa@lyssaadkins.com)의 허락을 받아 한글로 옮긴 것입니다.
많은 분들에게 도움이 되기를 바랍니다. 번역에 대한 의견이나 피드백은 언제나 환영합니다.
훌륭한 애자일 코치의 개발
애자일 코칭 역량 프레임워크를 향하여 – 1부
이 글은 ICAgile의 코칭 및 퍼실리테이션 과정과 협력하여 발표한 것이다
저자: 마이클 K. 스페이드Michael K. Spayd, 공동대표리사 앳킨스Lyssa Adkins, 공동대표
목적
애자일로 좋은 결과를 얻기란 비교적 쉬운 일이다. 교차 기능팀cross-functional team을 구성하고, 백로그backlog 항목에 우선 순위를 부여하고, 각 반복 주기iteration마다 출시 가능한 제품을 만들기만 하면 된다. 이 프로세스를 따르기만 하면 팀이 가치를 제공할 가능성이 높아진다. 놀랍지 않다.
그러나 진정으로 훌륭한 결과, 특히 그런 결과를 지속적으로 얻는 것은 훨씬 드문 일이다. 훌륭한 결과를 얻고 싶다면 훌륭한 팀이 필요하다. 그리고 훌륭한 팀이 저절로 생기는 경우는 거의 없다. 훌륭하게 되고 싶은 팀에는 대부분 제대로 교육 받고, 경험이 풍부하며, 역량 있는 코치가 필요하다.
아, 문제가 있다! 어떻게 하면 좋은 (심지어 훌륭한) 애자일 코치를 만들 수 있을까? 우리가 봤을 때 업계는 그럴 수 있는 방법을 모른다.
코치에게는 기본적인 애자일 교육 외에는 달인의 경지는 커녕 역량을 갖추기 위해 따를 만한 명확한 경로조차 없다. 예를 들어, 애자일 코치는 무엇을, 누구와, 얼마나 오래 공부해야 할까? 마찬가지로, 애자일 코치가 어떤 역량을 갖췄을 때, 누가 (또는 무엇이) 그 코치의 역량을 알아볼 수 있을까?
역량 있는 애자일 코치를 지속적으로 만들려면 코치가 해야 할 일이 무엇인지에 대한 지침 guideline, 반드시 알아야 할 것은 무엇인지에 대한 기준 criteria, 코치가 거기까지 도달하는 데 도움이 되는 하나 이상의 방법 또는 경로 methods or pathways가 필요하다. 과거에는 길드 제도가 숙련 전문가인 ‘장인’을 키워냈다. 현대에는 길드를 업계 profession라는 개념이 대체했다. 그러나 애자일 코칭에는 길드도 없고 업계도 없다. 애자일 코칭은 상황에 따라 그때 그때 달라지며 심지어 변덕스럽기까지 하다. 애자일 코칭은 아직 전문직이라고 할 수 없다.
하지만, 우리는 애자일 코칭이 새롭게 떠오르고 있는 전문직이라고 믿는다. 그리고 우리는 이러한 진화의 주체이자 촉진자가 되고자 한다.
우리의 의도는 애자일 코칭이라는 분야에 형태를 부여하기 시작하는 것이다. 이 글은 애자일 코칭이 전문직이 되는데 필요한 핵심 요소인 역량 모델의 출발점, 즉 역량 모델의 프레임워크를 제안한다. 우리는 지금이 바로 그런 프레임워크를 사용하기 시작하고, 이를 통해 교훈을 얻고, 새로운 상황, 활용, 요구를 통해 프레임워크를 발전시켜야 할 때라고 믿는다.
이 글에 대한 피드백은 http://www.agilecoachinginstitute.com/resources/competency-model/에 남길 수 있다.
역량 프레임워크
역량 모델은 진정한 전문직의 핵심 전제 조건이다. 여기에서는 역량 모델과 이 글에서 설명하는 역량 프레임워크와의 차이점을 이야기하고자 한다.
그 차이점을 뚜렷이 알아보기 위해, 예시로 국제 코치 연맹(ICF)의 역량 모델을 살펴보도록 하자. (https://coachingfederation.org/credentials-and-standards/core-competencies) 다음은 ICF 역량 모델에서 발췌한 내용으로, 코칭에 필요한 역량을 매우 구체적으로 설명하고 있다.
C. 효과적으로 의사소통하기
6. 강력한 질문 – 코칭 관계와 고객의 이익을 극대화하는 데 필요한 정보를 드러내는 질문을 할 수 있는 능력
1. 적극적 경청을 반영하고 고객의 관점을 이해하는 질문을 한다
2. 발견, 통찰, 약속, 행동을 불러일으키는 질문을 한다. (예: 고객의 가정에 도전을 던지는 질문)
3. 더 큰 명확성, 가능성, 새로운 학습을 만들어내는 열린 질문을 한다.
4. 고객이 정당화하거나 돌아보도록 하는 질문이 아니라, 고객이 원하는 것을 향해 갈 수 있도록 하는 질문을 한다.
이 정도 수준의 자세한 설명이 있다면, 전문가가 어떤 사람이 모델이 제시하는 표준을 충족하고 있는지 아닌지를 판단할 수 있는 (인증과 같은) 공정한 프로세스를 실행하는 데 도움이 된다.
애자일 코칭의 경우, 이 정도 수준의 자세한 설명이 언젠가는 유용할 수도 있겠지만 지금 당장 급한 부분은 아니다. 대신에 우리는 다양한 응용에 필요한 행동을 구체적으로 설명하는 대신, 애자일 코치에게 필요한 역량의 프레임워크를 제안한다. 애자일 커뮤니티가 지금은 불필요한 세부 사항을 논쟁하거나 주장하기보다, 이 프레임워크를 활발히 성찰하고, 검토하고, 토론했으면 좋겠다.
우리는 애자일 코치가 되고자 하는 사람들을 위한 교육과 전문성 개발에 중점을 둔 8가지 주요 역량 영역으로 프레임워크를 구성했다. 이 역량 영역은 실천가가 자신이 (또는 다른 이들이) 관련 역량을 습득했는지 아닌지를 판단할 수 있을 만큼 상세하지는 않지만, 그 방향성만큼은 분명하게 제시한다.
역량 개요
다음은 8가지 애자일 코칭 역량에 대한 간략한 설명이며, 4개의 그룹으로 나뉘어 있고 중앙에 이를 통합하는 스탠스stance가 있다.
‘프로세스 중심’ 역량: 코칭과 퍼실리테이션
코칭Coaching과 퍼실리테이션Facilitating은 서로 관련이 있는 전문 영역이다. 둘 다 콘텐츠 전문가로 행동하기보다 고객1을 대신해서 프로세스를 유지할 책임이 있다. 예를 들면, 코치는 자신이 코칭하는 개인, 팀, 그룹, 조직이 더 책임감을 가질 수 있도록 ‘책임의 거울mirror of accountability’을 들고 있다. 퍼실리테이터도 마찬가지로 콘텐츠에 관여하지 않고 회의 또는 이벤트의 프로세스를 진행한다.
특히, 코치 역할을 한다는 것은 코치의 전문성이나 의견이 아니라 고객의 우선순위와 가치가 방향을 결정하도록 한다는 뜻이다. 같은 맥락에서, 팀이나 그룹 프로세스에서 퍼실리테이터 역할을 수행하는 능력은 자신의 목적과 성공이 아닌 고객의 정의를 따라야 한다.
코칭과 퍼실리테이션은 둘 다 역량 모델, 직업 기준, 윤리 강령을 갖춘 그 자체로 하나의 전문직이다.
‘콘텐츠 중심’ 역량: 교육과 멘토링
코칭 및 퍼실리테이션과 달리, 교육Teaching과 멘토링Mentoring은 콘텐츠 전문성에 명확히 의존하며 고객에게 이를 전달하고자 한다.
교육은 개인, 팀, 조직이 지식을 흡수하고 활용하여 스스로 최선의 이익을 얻을 수 있도록 적절한 지식을, 적절한 시기에, 적절한 방법으로 제공하는 능력이다. 이를 위해서는 사람들이 학습하는 이유와 방법 모두에 초점을 맞춰야 한다.
마찬가지로, 멘토에게는 다른 이가 학습하고 성장하여 더 좋은 전문가가 될 수 있도록 함으로써 그들의 경력과 팀의 결과를 발전시키는 능력이 있어야 한다. 좋은 멘토는 단순히 답을 제공하는 것이 아니라 멘티의 역량을 키워주는 방식으로 이를 수행한다.
교육은 분명히 고유한 전문직이지만, 여기 역량 모델에서는 보다 광범위하거나 특정 부분에 집중하는 경향이 있다. 멘토링은 교육과는 달리 그 자체가 하나의 전문직이라기보다 모든 유형의 전문가가 갖춰야 할 스킬셋에 가깝다. 멘토는 멘토로 활동할 때 자신의 전문직과 관련된 역량 모델을 활용할 수 있다.
애자일-린 실천가: 지식 및 응용
세 번째 그룹은 대부분의 애자일 코치 교육에서 중점을 두고 있는 영역이다. 사실 이 영역을 유일한 지식 영역이자 스킬셋으로 생각하는 애자일 코치도 많다. 애자일 코치 경력을 시작할 때에는 그럴 수도 있다. 하지만 시간이 지날수록, 애자일-린에 대한 지식의 역할은 제한적으로 바뀌고 심지어는 발목을 잡을 수도 있다.
첫 번째, 애자일 지식 Agile Knowledge은 애자일 및 린 프레임워크와 원칙을 단지 실천법 뿐만 아니라 근본 원칙 및 가치 수준에서 학습하고 깊이 이해할 수 있는 능력이다.
두 번째, 애자일 응용 Agile Application은 애자일 및 린 실천법을 실제 팀, 실제 조직에 활용하고, 근본 원칙 및 가치와 일치하는 방식으로 실천법을 혁신하며, 이전에 볼 수 없던 새로운 상황을 만났을 때 그 활용법을 적절하게 조정할 수 있는 능력이다.
도메인 전문성
이 영역의 목적은 아마도 가장 이해하기 까다로울 것이며, 어떤 이에게는 프레임워크에서 선택 사항일 수도 있다. 우리는 이 영역을 기술, 비즈니스, 변화라는 뚜렷이 구분되는 세 가지 영역으로 나누었다. 특정 애자일 코치는 한 영역에서만 전문가가 될 가능성이 높다. 각 영역에서 어떤 역량(또는 전문성)이 얼마나 유용한지는 조직 및 비즈니스 맥락 뿐만 아니라, 애자일 코치 개인의 성향에 따라 달라질 것이다. 세 가지 도메인 전문성 영역은 마치 의사의 전문과목(예를 들어 소아과, 외과 등)과 같다.
기술 전문성
기술 전문성은 아키텍처, 설계, 코딩, 테스트, 또는 그 밖의 기술 실천법을 직접 수행할 수 있는 능력으로, 직접 모범을 보이고 행동을 통해 가르치면서 기술 장인 정신을 촉진하는 데 중점을 둔다. 이러한 기술 전문성은 대개 멘토링이나 교육을 통해 ‘제공’된다.
비즈니스 전문성
비즈니스 전문성은 사업 전략 및 경영 프레임워크, 제품 혁신 기법, 식스시그마six sigma 또는 기타 비즈니스 프로세스 관리 방식, 그리고 비즈니스 영역에서 제품, 프로세스, 운영 혁신과 관련된 그 밖의 기법을 적용하는 능력이다. 비즈니스 전문성은 교육, 멘토링, 퍼실리테이션과 짝을 이루는 경우가 많다.
변화 전문성
변화 전문성은 조직의 변화와 혁신을 가능하게 하고 촉진하며 (적절한 경우 직접) 이끄는 능력이다. 이 영역은 변화 관리, 조직 문화, 조직 개발, 시스템 사고, 그 밖의 행동 과학을 활용한다. 변화 전문성은 주로 코칭 및 퍼실리테이션과 짝을 이루며, 어떤 경우에는 교육과 짝을 이루기도 한다.
‘코칭 스탠스’: 역량 프레임워크의 중심
우리가 “코칭 스탠스”라고 부르는 것이 역량 프레임워크의 핵심이다. 다른 모든 역량에 정보를 제공하기 때문이다. 코칭 스탠스 coaching stance는 시작하는 곳이자 다시 돌아오는 곳이며, 이상적으로는 다른 역량을 사용할 때 포함하기도 한다.
코칭 스탠스가 없다면 애자일 코치가 하는 일은 조작적이고, 이념적이며, 코치 자신의 욕구에 의해 추진될 수도 있다. 심지어 이러한 욕구가 선량해 보이고 고객에게 ‘최선의 이익’이라고 믿는 경우에도 마찬가지이다.
코칭 스탠스의 키워드는 중립성 유지, 고객 어젠다 지원, 고객의 의존성 감소, 비타협, 시그니처 프레즌스이다.
중립성 유지Maintaining neutrality – 중립성이란 예를 들어 팀이 문제를 논의 중이거나 어떤 개인이 여러분의 도움을 받아 스스로 문제를 해결하는 중일 때, 자신이 선호하는 쪽으로 “의사 표시를 하지 않는” 능력을 의미한다. 퍼실리테이션 또는 코칭 역량을 사용하고 있을 때는 중립성이 명확하지만, 우리는 이를 교육과 멘토링으로 확장한다. 여기서 말하는 중립성은 고객이 애자일을 활용하지 않기로 선택한 경우, 그것이 그들의 조직에서 ‘시도해보려고 하는 일’이거나 고객이 결과를 충분히 탐색한 후 내린 선택이라면, 그 선택을 돕는 것까지로도 확장된다.
고객 어젠다 지원Serving the client’s agenda – 이 맥락에서 ‘고객’이란 개인, 팀, 부서, 또는 조직 전체를 의미할 수 있다. 이들에게는 각각의 어젠다가 있다. “지원Serving”한다는 것은 이러한 모든 어젠다를 동시에 유지(균형 잡기, 반영하기, 지원하기)한다는 것을 의미할 수 있다. 이에 대한 기본적인 신념은 다음과 같다. 사람들은 자신의 삶과 조직에 대한 전문가이며, 그들은 온전하고 스스로 선택할 수 있다.
고객의 의존성 감소Reducing client dependence – 애자일 코치가 하는 모든 일은 실천법, 스킬, 마인드셋 또는 가치를 고객에게 전달하고, 스스로 돌아보고, 스스로 바로잡으며, 스스로 유지하는 건강한 애자일 생태계를 만들기 위해 노력하는 것이다. 예를 들어, 외부 애자일 코치는 조직이 스스로 코치를 육성하고 유지하는 능력을 구축하도록 하고, 이 문서에서 설명하는 모든 역량 범위 전체에서 고객을 발전시켜야 한다. 내부 애자일 코치는 모든 애자일 전문가와 모든 팀의 역량을 구축해야 하며, 이들이 마주치게 되는 도전 과제를 더 많이, 더 잘 해결할 것이라는 믿음을 항상 가져야 한다.
비타협Not colluding – 코치는 자신의 문제점이나 한계에 순응하려는 고객의 욕구와 타협하지 않는다. 고객이 애자일로 인해 드러난 문제를 회피하기 위해 적용한 애자일 방법을 바꾸려 하는 경우, 코치는 유착이나 판단 없이 현재 상황을 돌아보고 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지 명확히 하면서 사실을 그대로 전달한다. 코치는 타협안을 “따르는” 것이 아니라, 현재 상황을 있는 그대로 인식하고, 고객이 있는 곳에서 고객을 만나며, 애자일이 성공을 거두었을 때의 비전을 잘 유지하고, 사랑으로 충만하고 동정심을 가지며 타협하지 않는 자세로 코칭을 계속 한다. (『애자일 팀 코칭Coaching Agile Teams』, 127페이지)
역설적으로 보일 수도 있겠지만 이 방식이 중립성과 모순되지는 않는다. 오히려 고객이 실제로는 애자일 방식을 사용하지 않는데도 사용하고 있는 것처럼 “가장”하지 않는다. 또한 고객에게 “올바른 방법”을 사용하라고 창피를 주거나 강요하지 않는다.
시그니처 프레즌스Signature Presence – 시그니처 프레즌스라는 개념은 메리 베스 오닐Mary Beth O’Neill의 책 『Executive Coaching with Backbone and Heart』에서 가져온 것이다. 여기에서는 이 개념을 애자일 코치라면 반드시 자신만의 고유한 목소리, 코칭을 표현하는 고유한 방법, 필요할 때 태도를 취하는 고유한 방법, 자신의 역할에서 진정성을 보이는 고유한 방법을 찾아야 한다는 의미로 사용한다.
이러한 코칭 스탠스는 애자일 코치로서 우리가 취해야 할 기본 입장이다. 이 스탠스는 우리의 일을 강력하고, 온전함으로 가득 채우고, 고객의 선택권을 존중하도록 만든다. 이상적으로는 8가지 역량 영역 모두에 적용되며, 근본적으로 코칭 스탠스는 코칭 역량 영역 및 전문 코칭 세계의 정수이고 거기서 빌려온 것이다.
리더십
코칭 스탠스가 프레임워크의 근본을 이루는 땅과 같다면 리더십은 하늘로 비유할 수 있다. 무엇보다도 애자일 코치는 리더이다. 다른 이들을 “애자일 비전”에 동참시키려고 노력하는 리더이며, “주도권을 갖고 책임을 지거나” 특정한 무언가를 성취하려는 마음이 아니라 다른 이를 지원하는 마음으로 이끄는 리더이다.
애자일 코치의 경우, “서번트 리더servant as leader”(로버트 그린리프Robert Greenleaf의 『서번트 리더십』)라는 개념과 촉진자 리더Catalyst Leader (빌 조이너Bill Joiner, 스티븐 조셉스Stephen Josephs의 『Leadership Agility』)라는 개념을 결합해야 한다. 서번트라는 표현에도 불구하고 우리가 말하고자 하는 리더십은 부드럽거나 약한 것이 아니다. 우리가 의미하는 리더십은 문화를 구축하고, 구성원을 공동의 비전에 동참시키며, 모범을 보이고, ‘전형적인 리더’ 행동을 시도하기 전에 진정으로 이해하려고 노력할 뿐만 아니라, 물러서지 않고 진실의 편에 설 수 있으며, 동의하지 않는 이들을 거칠게 대하거나 공격하지 않는 능력이다. 리더십에 대해서는 다음 2부에서 더 자세히 다룰 예정이다.
결론
이번 1부에서는 코칭 스탠스로 한데 연결된 8가지 상호 보완적 분야를 기반으로 한 애자일 코치 역량 프레임워크를 설명했다. 2부에서는 8가지 역량 영역 각각을 자세히 살펴본 다음, 이 프레임워크를 자기 평가, 애자일 코치 개발 계획 수립, 애자일 코치 선정 등과 같은 응용에 어떻게 활용할 수 있는지 살펴볼 것이다.2